01

控制与三角

美团创始人王兴曾说：“有本书对我蛮有影响的——叫做《有限与无限的游戏》。有限游戏在边界内玩，无限游戏却是在和边界，也就是和‘规则’玩，探索改变边界本身。实际上只有一个无限游戏，那就是你的人生，死亡是不可逾越的边界。与之相比，其他的边界并不是那么重要了。”

从校内到饭否，再到美团，王兴的无限游戏一直在继续。港交所新政之后，作为明星独角兽的小米、美团先后递交了上市申请。加上斗鱼、腾讯音乐、同城艺龙等等，港股市场似乎要在今年迎来前所未有的独角兽资本盛宴。

即将和王兴一同享受资本盛宴的两个核心人物，也是一路和王兴进行无限游戏的两个连续创业者：穆荣均和王慧文。从招股书所提到的董事会设置上来看，美团的管理层对公司的控制权仍然牢牢攥在自己手上。

美团点评共设有8名董事，其中包括3名执行董事，2名非执行董事和3名独立非执行董事。其中美团点评的高管王兴、穆荣均和王慧文包揽了3名执行董事席位，腾讯的刘炽平和红杉的沈南鹏占据了2名非执行董事席位。

从持股来看，上市前，王兴共计持股11.4%，穆荣均持股2.5%，王慧文持股0.7%。腾讯持股为20.1%，红杉持股11.4%。A类股持有人行使10票，B类股持有人行使一票，3名创办人王兴，穆荣均及王慧文持有A类股，分别持有5.73亿，1.26亿股及3640万股，腾讯则持有约10亿股B类股，约占两成。

按此计算，王兴表决权比例为48.37%，穆荣均表决权比例为10.64%，王慧文表决权比例为3.07%，三大创始人表决权比例合计为59%。第一大股东腾讯表决权比例约为8.4%。如果说腾讯是支撑美团的一棵大树，三剑客（王兴、穆荣均、王慧文）是美团名副其实的掌舵人。

这对于美团继续保持打仗的状态尤为重要，也是他们能够继续把无限游戏进行下去的前提。事实上，在很早期，王兴就已经将美团的控制权和股权做了分离，这也意味着，即便后面有多少轮次的融资，都不会影响美团管理层对公司的控制权。

互联网征战这十余年，王兴身边聚集了诸多曾经和当下炙手可热的创业精英。有的在浪潮之中，建立了自己的事业，比如创建了今日头条的张一鸣，也有一些是王兴三顾茅庐请到美团来的，比如曾供职阿里，地推大战的领军人物干嘉伟。王兴慧眼识珠是一方面，这些创业英雄信赖王兴是更重要的一面，他们之间的往事，也都构成了互联网江湖浓墨重彩的一笔。

创业的挫折在所难免，但稳定的创始人关系，是一个团队继续拼杀的保证。就像腾讯有五虎，阿里有十八罗汉一样，清华三剑客（王慧文是王兴室友，穆荣均是王兴低一级的学弟）的三角支撑，成就了曾经的美团逆风翻盘，如今又一次次超出预期。

在《九败一胜》一书中，有一个章节叫做“只要团队在，一切都能重新开始“。出售校内网的过程中，王兴的团队也发生过分歧，但连续创业的磨合，却也给他们之间的再次合伙打下了坚实基础。

彼时，王兴告诉穆荣均，他打算重新做一件事，绝不是为了某一天再把它卖掉，而是要真的做大。穆荣均回忆当年王兴跟他聊天的情形：“他身上有一种可贵的品质，是真的想做一些事，有长远的眼光，不是短期行为。他给我提了几个目标，不知道他今天是否还会提起，他希望做的事有利于社会，有利于合作伙伴，有利于自己。”

曾一起创业的室友王慧文也带着他淘房网的团队加入美团，再次并肩作战。于是乎我们才看到，美团经历千团大战的肉搏之后胜出，在团购行业天花板到来之前，进军外卖市场，同时又深耕酒旅、出行和大零售，趟出一条明晰的、高频的围绕用户生活服务需求的商业路径。

02

克制与取舍

有些人认为，美团团队是外放的、进攻型的。但正如管理大师德鲁克所说，建立目标是一种平衡：在企业成果与遵循人们所相信的原则之间的平衡，在企业当前需要与长远需要之间的平衡，在期望的结果与可用的资源之间的平衡。美团能够成为接近BAT的互联网一极，少不了平衡、克制和取舍。

《财经》的总结里，在千团大战中，王兴是极度克制的，早期没有涉足实物团购，没有砸线下广告，没有采用快速的城市包销，而是埋头做IT后台，加快商家的供给，较早地发力移动端，并用科学的方法精密地计算每一笔投入产出。比如在做城市地推时，他会综合这个城市的人口、GDP、淘宝消费指数、肯德基、麦当劳数量及电影院的数量等各项指标来计算投入产出比。

2011年上半年，拉手网、窝窝团在融资后疯狂扩张，各大城市的公交、地铁、电梯间填满了团购广告。在团购市场整体非理性的环境中，几乎所有人都把团购的未来寄托在市场份额和新增用户上，不打广告很难带给商家流量，销售大量被抢单。但拿到了红杉投资的美团没有选择砸广告。顶住压力做出不砸广告的决策除了王兴牢牢抓紧现金流的直觉判断，更重要的是他有能力说服团队内部和投资人的不同声音。

王慧文说，王兴身上有一种类似乔布斯的现实扭曲力场，当意见不同的时候，他会用讲道理说服你。在他的思考模式里，只有符合逻辑和不合逻辑两个选项，除非有人可以说服他。

后来的事实证明，把优惠让渡给消费者，而并不是以高额广告成本获取用户，更经得住团购大战洗礼。除了在广告上的克制以外，在扩张速度的取舍上，美团也走向另一面。

据王慧文的回忆，美团在2011年上半年的判断是团购市场一年时间就可以分出胜负。那就要看分出胜负的那个时间点，哪些城市的体量够大，能影响整个的市场占有率。

美团在2011年4月份关了4个城市，当时给销售团队带来了很大的不安，而且当时美团还在融资；但是到了9月份，在尾部城市消耗了大量的管理成本和资金成本的拉手与窝窝抗不住了，开始裁员，团队就明白美团是更高瞻远瞩，对行业有深刻洞察。

正所谓有舍才有得，在适当的时机做取舍，压力就只是阶段性的。千团大战的“剩者为王“背后，其实是一些朴素的道理，比如坚持做正确的事情。就像王兴引用一位参加过对越自卫反击战的投资人的话所说，多数人对战争的理解是错的，战争不是由拼搏和牺牲组成的，而是由忍耐和煎熬组成的。

一直到现在，美团的现金流仍然充足。招股书显示，虽然美团整体资产负债率高达148%，但流动净负债率经过三年调整已经降至约60%，而且现金流比较稳定。截至2017年年末，美团现金及等价物达到约194亿元，拥有大笔资金沉淀。

亚马逊在其上市三年后的2000年，贝佐斯提出来，一个公司的价值，是其未来自由现金流的折现，而不是利润。他在2004年致股东的信里写道：衡量亚马逊的最终财务指标，也是长期以来我们最想推动的，是每股自由现金流。在这一点上，美团和亚马逊有相似之处。

03

机制与边界

如果说一家企业短期的成功有可能靠时机、靠运气，那么，持续的胜利一定在于其管理层价值观和高瞻远瞩，以及一整套行之有效的运行机制。

美团是明确提出了生活愿景的：Eat Better，Live Better。这其实也反映出，美团管理层衡量成功与否的标准在于，能否为消费者、商家和这个社会创造长期价值。所以我们会看到，美团的战略更多都是围绕消费者和商家展开，达成美好生活全链路服务。

正如《基业长青》所提出来的，高瞻远瞩公司的核心理念好比自然界的遗传密码。遗传密码在物种变化和演进时保持固定，高瞻远瞩公司历经所有的突变时，核心理念上保持不变。

具体来看，美团的运行就是把握住了4个遗传密码：为更多消费者提供更多服务；为更多的商家提供更多的解决方案；持续进行技术创新；有选择地寻求战略合作、投资和并购。

如果非要找对标的企业，放眼全球，美团看上去是“Yelp + OpenTable + GrubHub + Fandango + Tripadvisor + booking”的综合体，在国内，应该是饿了么+携程+滴滴+N（多种可能）。

但中国互联网发展到现在，寻求对标，一定程度上已经没有太大意义。已经上市的巨头，比如说腾讯应该对标facebook，可它也很像迪士尼，阿里和亚马逊存在一定分野，微博早就超越Twitter，而更像是Twitter+Instagram+YouTube等等。

美团杀出重围的背后是中国互联网在最近十余年里资本与巨头大举介入、改变行业格局，更是改造线上和线下生活的历史缩影。

在《九败一胜》一书中，王兴谈到了阿蒙森和斯科特两个团队探险南极的故事，为什么在团队人数、强壮程度、周边环境都差不多的情况下，阿蒙森团队能抵达终点，而斯科特团队半路被冻僵致死？按照王兴的总结，是否有耐心地、每天坚定地坚持前进，导致了两个团队最后不同的竞争结果。

在移动互联网红利消耗殆尽之前，王兴就提出了下半场。就像我在《为什么说美团是城市的新地基？》一文所说，他是互联网行业里为数不多具备终局和多维空间思考的企业家。从企业管理层，到每个员工，每日精进才有机会看到更远的未来。